Behördentermine als Terminrisiko: warum Puffer in Prozent nicht funktionieren

In fast jedem Projektplan steckt mindestens ein Vorgang, den das Projektteam nicht selbst steuert: eine Genehmigung, eine Anmeldung, eine Prüfung, ein Termin bei einer Behörde. Im Balkenplan sieht dieser Vorgang aus wie jeder andere, mit Anfangstermin, Dauer und Endtermin. Genau darin liegt der Fehler. Die Dauer ist keine Eigenschaft des Vorgangs, sondern das Ergebnis einer fremden Warteschlange, und Warteschlangen verhalten sich anders als Arbeitspakete.

Zuletzt aktualisiert: 26. September 2026

Der übliche Umgang und warum er scheitert

Üblich sind zwei Vorgehensweisen. Die erste: Jemand schaut einmal ins Terminportal der Behörde, sieht „nächster freier Termin in acht Tagen“ und trägt acht Tage in den Plan ein. Die zweite: Auf die geschätzte Dauer kommt ein pauschaler Puffer von zehn oder zwanzig Prozent.

Beides unterstellt, dass die Wartezeit eine stabile Größe mit kleiner Streuung ist. Das ist sie nicht. Ein prozentualer Puffer auf einen Wert, der zwischen wenigen Tagen und mehreren Wochen schwanken kann, schützt gegen die kleine Abweichung und versagt genau dann, wenn es darauf ankommt.

Was eine Messreihe zeigt

Wir betreiben aus einem fachlichen Anlass eine laufende Messung: Mehrmals täglich wird bei deutschen Zulassungsstellen der nächste buchbare Termin für einen festen Referenzvorgang abgefragt. Stand 26. September 2026 liegen 41.718 Einzelmessungen an 237 vergleichbaren Stellen vor. Die Zulassungsstelle ist hier nur das Messobjekt; dieselbe Struktur findet sich bei Bauämtern, Gewerbeämtern, Ausländerbehörden oder Zollstellen.

Drei Beobachtungen sind für die Planung interessant.

Erstens: Der Median über alle Stellen liegt bei fünf Tagen, aber 16,9 Prozent der Stellen liegen über 14 Tagen, und der Höchstwert liegt bei 53 Tagen. Wer mit einem bundesweiten Mittelwert plant, plant für eine Behörde, mit der er es nicht zu tun hat.

Zweitens, und das ist der eigentliche Befund: Die Streuung innerhalb einer einzelnen Behörde ist oft größer als der Unterschied zwischen zwei Behörden. Eine Stelle bewegte sich im Messzeitraum zwischen 0 und 80 Tagen, eine andere zwischen 0 und 66 Tagen, eine dritte zwischen 1 und 53 Tagen. Ein Blick ins Portal ist damit keine Prognose, sondern eine Stichprobe vom Umfang eins.

Drittens: Kurzfristig freie Termine entstehen überwiegend durch Stornierungen, nicht durch neue Kontingente. Das erklärt, warum wiederholtes Nachsehen etwas bringt, einmaliges Nachsehen aber in die Irre führt.

Drei Konsequenzen für die Planung

Den Vorgang als Verteilung führen, nicht als Zahl. Statt „Termin: 8 Tage“ gehört in die Planung ein Bereich mit Wahrscheinlichkeit, etwa „8 Tage im Median, 30 Tage im ungünstigen Fall“. Wer mit Monte-Carlo-Simulation oder mit einer einfachen Drei-Punkt-Schätzung nach PERT arbeitet, hat dafür bereits das Werkzeug; entscheidend ist, dass der ungünstige Fall aus Daten stammt und nicht aus dem Bauchgefühl.

Den Puffer an der Streuung bemessen, nicht am Mittelwert. Ein Puffer soll die Abweichung abdecken, nicht die Dauer verlängern. Wenn die beobachtete Spannweite 60 Tage beträgt, ist ein Puffer von zwanzig Prozent auf acht Tage keine Absicherung, sondern eine Dokumentation des Wunschdenkens. Sinnvoller ist ein gemeinsamer Zeitpuffer am Ende der Kette, wie ihn die Critical-Chain-Methode vorsieht, statt vieler kleiner Puffer an jedem einzelnen Vorgang.

Instabile Stellen früh erkennen. Zwei Behörden mit identischem Median können sich völlig unterschiedlich verhalten. Der Indikator ist nicht der aktuelle Wert, sondern die Spannweite über die Zeit und die Frage, ob überhaupt Termine angeboten werden. Wo diese Daten nicht vorliegen, hilft schon eine simple Eigenmessung: den Wert über zwei bis drei Wochen protokollieren, bevor der Termin im Plan verankert wird.

Ein Rechenbeispiel

Ein Fuhrparkprojekt sieht die Übergabe von zwölf Fahrzeugen an einem Stichtag vor, die Zulassung ist der letzte Schritt davor. Geplant wird mit dem Wert aus dem Portal, acht Tage, plus zwanzig Prozent Puffer, also rund zehn Tagen. Fällt der Vorlauf in dieser Woche auf 30 Tage, fehlen nicht zwei Tage, sondern drei Wochen, und zwar für alle zwölf Fahrzeuge gleichzeitig, weil sie dieselbe Warteschlange teilen. Genau diese Korrelation ist der teure Teil: Ein gemeinsamer Risikopuffer am Ende der Kette hätte den Fall abgedeckt, zwölf einzelne Prozentpuffer decken ihn nicht ab. Wer zusätzlich die Übergabe entkoppelt, etwa durch eine gestaffelte Auslieferung, verliert im Ernstfall Tage statt Wochen.

Was daraus für das Projektteam folgt

Behördenvorgänge gehören in das Risikoregister, nicht nur in den Terminplan, und zwar mit Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und einer benannten Gegenmaßnahme. Als Gegenmaßnahmen taugen: den Vorgang so früh wie möglich starten, parallele Zuständigkeiten prüfen, wo sie rechtlich zulässig sind, Nachrücker-Termine systematisch beobachten und den Vorgang aus dem kritischen Pfad herausnehmen, wo die Reihenfolge das zulässt.

Der Kern ist einfach: Ein Termin, den eine fremde Warteschlange vergibt, ist kein Vorgang mit Dauer, sondern ein Risiko mit Verteilung. Wer ihn so behandelt, verliert seltener ganze Wochen an einer Stelle, die im Plan zwei Zeilen einnimmt.